Le diagnostic stratégique permet d’étudier la situation d’une organisation avant de réfléchir à ses orientations futures. En STMG, il se divise en deux parties : le diagnostic interne, qui analyse les ressources et les compétences de l’organisation, et le diagnostic externe, qui étudie son environnement. Le premier fait ressortir les forces et les faiblesses, tandis que le second identifie les opportunités et les menaces.
Le diagnostic interne : quelles sont les forces et les faiblesses de l’organisation ?
Les ressources matérielles, humaines, financières et immatérielles
Le diagnostic interne commence par l’étude des ressources disponibles. Il s’agit de déterminer avec quels moyens l’organisation fonctionne et si ces moyens lui donnent un avantage face à ses concurrents.
| Type de ressource | Exemples |
| 🏭 Matérielles | Locaux, machines, véhicules, équipements |
| 👥 Humaines | Salariés, effectifs, qualifications, expérience |
| 💶 Financières | Trésorerie, capitaux, capacité d’investissement |
| 💻 Immatérielles | Marque, réputation, brevets, données, logiciels |
Une entreprise disposant d’une marque connue, de salariés qualifiés et d’une situation financière solide possède, par exemple, plusieurs atouts internes. À l’inverse, un manque de personnel, une trésorerie fragile ou un matériel vieillissant peuvent limiter son développement.
Les compétences qui font la différence
Les ressources ne suffisent pas à elles seules. Il faut également étudier les compétences, c’est-à-dire la capacité de l’organisation à utiliser ses ressources pour atteindre ses objectifs.
Une entreprise peut disposer d’un budget important sans pour autant savoir correctement gérer ses investissements. À l’inverse, une petite société peut avoir un savoir-faire reconnu, une excellente relation client ou une grande capacité d’innovation.
L’analyse porte donc sur les compétences techniques, commerciales, managériales, organisationnelles et numériques. L’objectif consiste à repérer les savoir-faire que l’entreprise maîtrise particulièrement bien et ceux qui doivent être améliorés.
Transformer l’analyse en forces et faiblesses
Une fois les ressources et les compétences étudiées, il faut classer les informations recueillies.
Une force correspond à un atout interne qui donne une capacité supplémentaire à l’organisation. Une faiblesse désigne au contraire une limite interne susceptible de réduire sa capacité à atteindre ses objectifs.
📌 Exemple : une entreprise possède un réseau de 50 magasins, une marque connue et une forte trésorerie. Ces trois éléments peuvent être classés parmi ses forces. Si son site internet est peu performant et que ses coûts de production sont élevés, ces deux points peuvent apparaître dans ses faiblesses.
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Le diagnostic externe : quelles opportunités et quelles menaces ?
Le macro-environnement avec la méthode PESTEL
Le diagnostic externe commence par l’étude des éléments que l’entreprise ne maîtrise pas directement. La méthode PESTEL permet d’organiser cette analyse autour de six catégories.
| Facteur | Question à se poser | Exemple |
| 🏛️ Politique | Quelles décisions publiques peuvent modifier l’activité ? | Nouvelle politique fiscale |
| 💶 Économique | Quelle est la situation économique ? | Inflation, taux d’intérêt |
| 👥 Socioculturel | Les habitudes des consommateurs changent-elles ? | Recherche de produits locaux |
| 💻 Technologique | Quelles innovations peuvent modifier le marché ? | Développement de l’IA |
| 🌱 Écologique | Quelles contraintes environnementales apparaissent ? | Réduction des emballages |
| ⚖️ Légal | Quelles nouvelles règles doivent être respectées ? | Nouvelle réglementation |
Le PESTEL ne consiste pas à dresser une simple liste de facteurs. Chaque élément doit être relié à l’activité de l’organisation afin de déterminer s’il peut représenter une opportunité ou une menace.
Les clients, concurrents et fournisseurs
L’analyse externe porte également sur le micro-environnement, c’est-à-dire les acteurs avec lesquels l’organisation entretient des relations directes.
Il faut notamment étudier les clients, leurs attentes et leur pouvoir de négociation, les concurrents, leurs prix et leurs offres, ainsi que les fournisseurs, leur nombre et leur capacité à négocier leurs conditions commerciales.
D’autres acteurs peuvent également être étudiés selon le sujet : distributeurs, banques, partenaires, pouvoirs publics ou nouveaux entrants.
📌 Exemple : l’arrivée d’un nouveau concurrent proposant des prix très bas peut représenter une menace. À l’inverse, l’ouverture d’un nouveau marché géographique peut créer une opportunité commerciale.
Repérer les opportunités et les menaces
Une opportunité est un élément extérieur qui peut être exploité par l’organisation pour améliorer sa situation ou développer son activité. Une menace est un élément extérieur susceptible de dégrader ses résultats ou de compliquer son activité.
Le classement doit toujours être réalisé en fonction de l’organisation étudiée. Une même évolution peut être favorable à une entreprise et défavorable à une autre.
📌 Exemple : le développement de l’intelligence artificielle peut être une opportunité pour une entreprise qui maîtrise ces technologies. Pour une société qui ne dispose pas des compétences nécessaires, cette évolution peut au contraire devenir une menace face à des concurrents plus avancés.
Comment présenter le diagnostic avec une matrice SWOT ?
Croiser les résultats du diagnostic interne et externe
La matrice SWOT permet de résumer les résultats obtenus. Son nom vient de quatre termes anglais : Strengths, Weaknesses, Opportunities et Threats.
En français, on retrouve :
- 💪 Forces : éléments internes favorables ;
- ⚠️ Faiblesses : éléments internes défavorables ;
- 🚀 Opportunités : éléments externes favorables ;
- 🛑 Menaces : éléments externes défavorables.
| Analyse interne | Analyse externe |
| 💪 Forces | 🚀 Opportunités |
| ⚠️ Faiblesses | 🛑 Menaces |
La partie interne concerne donc ce que l’organisation possède ou maîtrise, tandis que la partie externe concerne les éléments qu’elle ne contrôle pas directement.
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Exemple de diagnostic interne et externe en STMG
Prenons le cas d’une entreprise fictive qui commercialise des vêtements fabriqués en France.
Son diagnostic interne peut faire ressortir une marque reconnue, une production locale et une bonne qualité des produits comme forces. En revanche, des prix élevés et une faible présence sur les réseaux sociaux peuvent être considérés comme des faiblesses.
Le diagnostic externe peut ensuite révéler une demande croissante pour les produits fabriqués localement, ce qui représente une opportunité. La concurrence des marques proposant des vêtements moins chers constitue, quant à elle, une menace.
| SWOT | Exemple |
| 💪 Force | Fabrication française |
| ⚠️ Faiblesse | Prix élevés |
| 🚀 Opportunité | Demande pour les produits locaux |
| 🛑 Menace | Concurrence à bas prix |
L’intérêt de cette analyse est de croiser les quatre catégories. L’entreprise peut par exemple chercher à utiliser sa réputation et sa fabrication française pour profiter de l’intérêt croissant des consommateurs pour les produits locaux. Elle peut également chercher à améliorer sa présence en ligne pour réduire l’une de ses faiblesses.
Quelle méthode utiliser pour réussir un diagnostic en STMG ?
Suivre une démarche en 5 étapes
Pour construire un diagnostic à partir d’un dossier de management, une méthode simple consiste à suivre cet ordre :
1. Identifier l’organisation
Déterminer son activité, sa taille, ses objectifs et son marché.
2. Étudier l’interne
Rechercher les ressources et les compétences disponibles, puis classer les informations en forces et faiblesses.
3. Étudier l’externe
Analyser le macro-environnement avec PESTEL et le micro-environnement avec les clients, concurrents et fournisseurs.
4. Classer les informations
Transformer les données externes en opportunités ou menaces.
5. Construire la SWOT
Rassembler les résultats dans une matrice claire et sélectionner uniquement les informations qui ont un lien direct avec la situation étudiée.
⚠️ Attention : une bonne réponse en STMG ne consiste pas à recopier toutes les informations du dossier. Chaque idée doit être justifiée par un élément précis. Par exemple, écrire « l’entreprise a une bonne image » est insuffisant. Il est préférable de préciser que « la marque bénéficie d’une forte notoriété auprès de sa clientèle, ce qui représente une force pour fidéliser les consommateurs ».
Diagnostic interne ou externe : comment ne pas se tromper ?
Le moyen le plus simple consiste à se poser une question : l’organisation peut-elle agir directement sur l’élément étudié ?
Si la réponse est oui, l’élément relève généralement du diagnostic interne. Il peut alors devenir une force ou une faiblesse.
Si la réponse est non, il s’agit plutôt du diagnostic externe. L’élément peut alors devenir une opportunité ou une menace.
👉 À retenir : le diagnostic interne analyse les ressources et compétences pour faire ressortir les forces et faiblesses. Le diagnostic externe étudie le macro-environnement et le micro-environnement afin d’identifier les opportunités et menaces. La matrice SWOT rassemble ensuite ces résultats dans une synthèse qui aide à réfléchir aux choix stratégiques de l’organisation.